Конфликт между отделами продаж и маркетинга существует как минимум 300 000 лет. Первые неандертальцы, открывшие огонь, явно были маркетологами: пока продажники охотились за пропитанием, чтобы прокормить племя, они сидели в пещере, экспериментировали и создавали потрясающий маяк, привлекающий людей и сплачивающий сообщество. К тому же пламя — это просто огненный логотип.

Именно баланс между немедленными лидами, готовыми к покупке, и долгосрочным «строительством бренда» стал основой противоречий между продажами и маркетингом. А проблема атрибуции только усугубляет ситуацию: когда новый клиент наконец подписан, обе команды стремятся присвоить себе лавры ключевой роли в этом процессе.

С тех пор, как появилось это разделение, технологии выступают мостом между отделами. Особенно ярко это проявилось в последние десять лет благодаря взрывному росту MarTech (инструментов для оптимизации и автоматизации маркетинговых процессов). А недавно ситуацию усилило появление RevOps — операционной функции, нацеленной на координацию и взаимодействие всех команд, отвечающих за выручку, со своим быстро растущим набором решений.

Но не порождает ли это теперь больше вопросов, чем даёт ответов?

Краткий экскурс в историю

От пещерных людей к началу XXI века

Современный стек технологий для продаж и маркетинга во многом обязан своим появлением amoCRM. Эта платформа революционизировала пыльный рынок CRM, предложив одно из первых SaaS-решений, которое переложило ответственность за покупку и управление технологиями с IT-отдела на бизнес-подразделения. Часто инициатором и управляющим становился маркетинг, но успех зависел от продажников — именно они должны были наполнять платформу данными, обогащать их и поддерживать в актуальном состоянии. Так в маркетинговый лексикон вошло выражение «Мусор на входе — мусор на выходе» (или «Что посеешь, то и пожнёшь»).

И вот у вечно соперничающих отделов продаж и маркетинга появился новый повод для конфликтов…

Расцвет SaaS-рынка

После amoCRM рынок SaaS развивался медленно, а затем взорвался. Прототип MarTech-ландшафта Скотта Бринкера, опубликованный в 2010 году, включал 142 компании. В актуальной на момент написания версии 2023 года их уже 11 038. Категория «Инструменты для продаж» (Sales Enablement) появилась там ещё в 2014 году — это говорит о том, что, даже если основные пользователи — продажники, право выбора технологий часто остаётся за маркетингом.

По мере появления новых инструментов возникали и специализированные роли для их эффективного использования — или сотрудники осваивали новые навыки, чтобы не отставать. Крупные компании нанимали отдельных специалистов по Marketing Operations, а в большинстве случаев маркетологи адаптировались и начали воспринимать технологии как неотъемлемую часть своей работы. Разделение на «маркетинг» и «digital-маркетинг» исчезло — остался просто «маркетинг». Теперь нужно было разбираться в технологиях.

Эра RevOps: продажи берут инициативу в свои руки

Однако в последние годы появилась роль RevOps (Revenue Operations). Это значит, что отдел продаж активно включается в процесс и требует большего контроля над инструментами, системами и процессами, которые обеспечивают его успех. Теперь именно продажники становятся заказчиками, принимают решения, внедряют и управляют своим технологическим стеком.

И, конечно, это вступает в конфликт с маркетинговым стеком и его активностями.

Ой-ой.

Какие проблемы актуальны сейчас?

Давайте составим список из пяти ключевых областей, в которых команды маркетинга и продаж по-прежнему не всегда действуют согласованно. На его основе мы сможем разобраться, какую роль сыграли технологии — как в создании этих разрывов, так и в их устранении.

1. Проблема данных

Мы тонем в море данных: информация о клиентах, лиды и метрики кампаний критически важны для обеих функций. Но, как мы уже говорили, любой «мусор» в этих данных отравляет работу всех. Кто же отвечает за контроль этих «международных вод»?

2. Эстафета лидов

Лиды — это кровь любого бизнеса, но их нужно чётко определять и беспрепятственно передавать между отделами и используемыми ими инструментами. Но кто отвечает за эту «инфраструктуру», особенно когда её можно строить с помощью low-code и no-code решений?

3. Соцсети как канал продаж, а не просто площадка

Когда соцсети только появились, они были неотъемлемой частью маркетинга — инструментом трансляции, построения сообществ, брендинга и рекламы. Но сейчас, с ростом персональных брендов и превращением соцсетей в полноценный канал продаж, как маркетинг может задействовать каждого сотрудника отдела продаж и избежать «приватизации» личных аккаунтов?

4. Роль ИИ в персонализации

Искусственный интеллект меняет правила игры: он позволяет массово кастомизировать и персонализировать email-рассылки, делая коммуникацию эффективнее, но при этом стирает грань между маркетинговыми и персонализированными продающими активностями.

5. Где место SDR?

Роль Sales Development Representative (SDR) — поиск, квалификация, контакт и сопровождение потенциальных лидов (как входящих, так и исходящих) — всегда находилась на стыке маркетинга и продаж. Но теперь она выходит за рамки холодных звонков: SDR создают технологийно-ориентированные исходящие последовательности, которые больше напоминают маркетинговые кампании, чем традиционные продающие презентации. Так где же их лояльность (и кому они подчиняются)?

Как технологии повлияли на эти вызовы?

Это далеко не исчерпывающий список, но он охватывает ключевые проблемы, с которыми мы сталкиваемся в Second Voice — как в работе с нашими клиентами, так и в более широком круге компаний, с которыми взаимодействуем и консультируем.

Интересно другое: хотя разрыв между отделами продаж и маркетинга не нов, именно развитие технологий сделало его более заметным:

• Растущее количество интегрированных инструментов увеличивает риск неточных данных
•  Низкокодовые и бескодовые сервисы вроде Albato или n8n ещё больше отстранили IT-команды от процессов
•  Социальные сети стали повсеместными и превратились в полноценный канал прямых продаж
• ИИ трансформирует маркетологов в продавцов, продавцов — в маркетологов, а SDR-специалистов — в универсалов

Технологии не только усиливают путаницу между отделами, но и открывают беспрецедентные возможности для их объединения. Главный вывод: сегодня разрыв возникает не из-за того, что продажи и маркетинг — это «воюющие племена» с расходящимися идеологиями. Наоборот, технологии стирают границы между тем, что такое маркетинг и продажи, кто такой маркетолог или продавец и чем они занимаются. Вызов теперь — в их пересечении.

Взлёт CRO

(CRO — Chief Revenue Officer, директор по доходам)

По мере того как MarTech сливается с Revenue Operations, а команды продаж все активнее участвуют в выборе, интеграции и эффективном использовании технологий, мы движемся к единой концепции, объединяющей продажи и маркетинг с общей целью: рост выручки.

Компании, которые подчиняют оба подразделения единому Chief Revenue Officer (CRO), часто стремятся лучше координировать усилия этих двух направлений для максимального эффекта.

Возможно, самое очевидное отличие роли CRO от традиционного директора по продажам и маркетингу — это абсолютная зависимость от координации технологий, инструментов и данных, а не только от управления людьми.

Вернемся к аналогии с братьями и сестрами: ранние конфликты между продажами и маркетингом напоминали ссоры маленьких детей из-за того, кто больше помогает по дому или кто лучше себя ведет, чтобы заслужить любовь родителей. Но нынешняя, технологически обусловленная волна вызовов больше похожа на подростковый возраст — все понимают, что нужно ладить, чтобы добиваться результатов, но изменения происходят слишком быстро, места для маневра почти не остается, и все постоянно сталкиваются локтями.

Сейчас оба подразделения политически едины. Они сходятся вокруг технологий и понимают, насколько это важно для их общего успеха. Они осознают роль данных и коллективную ответственность за их актуальность. И они больше не работают в изоляции, а совместно строят бренд и генерируют выручку. Потому что технологии, соцсети и дашборды ежедневно демонстрируют им эту связь.

Единая команда по продажам и маркетинговым технологиям

По мере того как роли продаж, маркетинга и SDR становятся ещё более размытыми, а технологии — взаимосвязанными, а ИИ всё сложнее отличать персонализированное от массового (не говоря уже о том, что создано человеком, а что — нет), мы фактически движемся к ещё более единым командам.

Логичный вывод: эти две команды объединят оценку, выбор, закупку и управление технологиями в одном подразделении, ориентированном на общую цель (выручку) и удовлетворяющем потребности как маркетологов, так и продажников. У такой группы будут более глубокие знания и специализированные навыки, чтобы максимально эффективно использовать технологии, освобождая продажи и маркетинг для сосредоточения на том, где они действительно создают ценность — на человеческой составляющей их работы.

Централизованная экспертиза в технологиях, закупки на основе ценности и координированное управление вендорами в одном месте, чтобы другие подразделения могли работать быстрее?

Похоже на задачу IT-команды, не так ли? 😊